Boek: Spiral Dynamics

  • Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Action Learning begint aan populariteit te winnen. Het is een uiterst handzaam concept om micro-cultuurveranderingen te bewerkstelligen via organisatieteams en de aanpak van complexe vraagstukken.
Een uiterst handzaam boekje ‘Het ABC van Action Learning’ heeft de Godfather van ‘action learning, Reg Revans (1907-2003), geschreven in 1998. Het is een concept waar hij na de Tweede Wereldoorlog mee begon. Onderstaand een samenvatting én een videolink om het praktijkgevoel met het ‘action learning’ te versterken.

Action Learning is niet nieuw, zo begint hij dit boek. Zoals alle vormen van organische groei is deze groei om duurzaam te willen zijn meer afhankelijk van de herinterpretatie van oude, bekende ideeën dan van het alleen verzamelen van nieuwe cognitieve kennis. Bedenk dat geen leren kan plaatsvinden zonder actie en geen actie zonder te leren.

Aanpassing aan nieuwe contexten kan alleen maar plaatsvinden door leren. Door morgen te kunnen wat vandaag nog niet nodig is. Of vandaag te kunnen wat de vorige week nog niet nodig was. Een organisatie of culturen die continue alleen de ideeën van het verleden uitdrukken zijn niet aan het leren. Dat geld ook voor trainingssystemen die tot doel hebben weinig anders dan inzichten en technieken van het verleden aan te leren of over te dragen.

Twintig aannames bij ‘action learning’

  1. Leren is ingebed in taken
    Alle taken en daarbij behorende problemen zijn die zien als leermogelijkheden
  2. Formele instructies zijn niet voldoende
    Leren kan niet alleen het aanleren van eerder geprogrammeerde kennis zijn. Hoe belangrijk die soms ook mag zijn. Er dient iets te worden toegevoegd.
    Naast een te leren ‘programma’ dat belangrijk is, dienen er ook vragen (Questions) te kunnen worden gesteld over de te leren instructies die verdiepende inzichten verschaffen of vernieuwende inzichten. In formulevorm: L = P + Q.
  3. Problemen vragen inzichtverrijkende vragen
    Dit is één van de kernpunten van Action Learning. Traditionele instructies geeft je handvatten om op een gestructureerde manier een ‘puzzel’ op te lossen.
    ‘Action Learning’ richt zich op het ‘oplossen van problemen’ waarvoor nog een erkende en gestructureerde code aanwezig is. Het is het avontuur van het zelf ontdekken van verklarende inzichten en van daaruit vormgeven van oplossingen.
    In bijeenkomsten betekent dit dat de volgende grondregel wordt gehanteer:
    Geen stellingen poneren zonder voorafgaande vragen. Eerst vragen stellen dan stellingen of inzichten, dan weer nieuwe vragen etc.
  4. Leren impliceert ‘doen’
    Je kunt een mooi consultancy-rapport schrijven over hoe je over 2 meter moet springen maar de praktijkervaring is waar het uiteindelijk om gaat.
  5. Leren is vrijwillig
    Iemand leert, of verandert zijn gedrag uit eigen wil en niet omdat anderen het willen. Dit tenzij de persoon op de een of andere wijze onder druk komt te staan.
    Ook al kan iemand in een organisatie iets cognitief wel als een noodzaak zien, dan wil dat nog niet zeggen dat hij het in de praktijk uitvoert.
  6. Urgente problemen of verleidelijke mogelijkheden versnellen leren
  7. Het gaat om actie-leren én feedback!
    Continue bewustzijn over de voortgang en invloeden op de voortgang is nodig.
  8. Het risico-gebod
    Het gaan oplossen van nieuwe vraagstukken dient serieuze foutmogelijkheden en daaruit voortvloeiende serieuze consequenties te bevatten
  9. Leren als het herinterpreteren van eerder opgedane ervaringen
    Duurzame gedragsverandering is effectiever als ervaringen uit het verleden zijn geherinterpreteerd in plaats van het louter en alleen verwerven van nieuwe kennis.
  10. Bijdragen van ‘gelijken'
    Deze herinterpretaties krijgen een hoger intelligentieniveau door uitwisselingen met andere ‘gelijken’ die dezelfde ervaringen opdoen.
    Deze zijn gebaseerd op verifieerbaar bewijs van leer/kennisactiviteiten.
  11. De belangrijkheid van de informatiesetting
    Deze richt zich vooral op rapporteren, analyseren, plannen van ‘real-time’ acties.
  12. Expertise vooral van mensen in je eigen ‘action learning’ – groep
    De ‘Quest for Q(uestions)’ wordt het meest krachtig wanneer de ene participant het vermogen heeft iets te begrijpen en dat aan een andere participant weet over te dragen door middel van instructies (P). Terzijde: in die groep zitten ook niet-experts. Die stellen altijd andere vragen.
  13. De verantwoordelijkheid van managementtrainers/facilitators
    Deze hebben de verantwoordelijkheid om met de groep samen de condities te expliciteren, en vorm te geven, met alle groepsleden samen waaronder leren met en van elkaar mogelijk wordt.
  14. Leren met en van elkaar
    Reflecteer regelmatig op de wijze waarop wordt geleerd
  15. De rol van de facilitator
    Elke groep heeft een leercoach/facilitator. Het gaat bij action learning niet om academische facilitators. Faciltators dienen zelf gewoon mee te willen leren.
  16. Leren wordt gemeten via de resultaten van de acties
    Elke actie wordt gemeten in progressie/ toegevoegde waarde in het oplossen van het vraagstuk.
  17. Nieuwe verfrissende vragen
    Stimuleer in alle participanten afzonderlijk het vermogen om nieuwe verfrissende vragen te stellen die als het ware toegang bieden tot veelbelovend nieuw persoonlijk of groepsonderzoek.
  18. De cyclus van ‘action learning’ en onderzoek doen
    De structuur van de manier van onderzoek is wetenschappelijk: observatie en verkennen à hypotheses/vooronderstellingen/vermoedens àonderzoeken van vermoedens à testen van ideeën à beoordelen van de resultaten en daarop reflecteren à opnieuw observeren en verkennen à hypotheses à etc.
    Deze cyclus heeft gelijkenis met:
    Rationeel beslimodel: Verkenning bijv. via enquête à eerste beslissing/idee van hoe à pilot à evaluatie à eindbeslissing
    Leersequentie: bewustzijn van onwetendheid à nieuw idee à een kans pakken à het effect bekijken à aanpassing voor een volgende keer à etc.
    Expertaanpak: urgent vraagstuk à keuze van de expert à test van vertrouwen bij expertacties à beoordelen van de resultaten à bevestiging of afwijzing à eventuele nieuwe expert
    Bovenstaande laat zien dat het onderscheid door academici tussen wetenschappelijk onderzoek en leren via acties erg kunstmatig zijn. Zelfs misleidend te noemen zijn. Er kan geen leren zijn zonder actie en geen actie zonder leren.
  19. Het multiplier – effect
    Een action learning programma helpt niet alleen de directe participanten te leren, maar iedereen die er direct of indirect mee te maken krijgt.
  20. De doelen van action learning
    Er zijn drie belangrijke doelen:
    * Bruikbare progressie m.b.t. de aanpak van een bepaald vraagstuk
    * Participanten de gelegenheid te bieden voor zichzelf te leren en samen met anderen
    * Ook trainers, managers en stafpersoneel bewuster na te laten gaan wat condities voor leren zijn en hoe deze vorm te geven?

De manager in Action Learning
Als iemand 70 jaar is wordt iedereen een wandelende expressie van de gewoonten van een heel leven en een embleem van zijn beroep of dingen die in dat even zijn gedaan. Niet wil mensen zullen een balletdanser verwarren met iemand die in de mijnen heeft gewerkt. Dat zie je ook terug bij mensen die hun heel leven manager hebben gespeeld. Deze personen hebben doorgaans vier karakteristieken volgens onderzoek:

  1. Het idealiseren van ervaringen uit het verleden en deze steevast op de oude wijze oproepen en interpreteren.
  2. De charismatische invloed van andere managers die succesvol waren en waar ze elementen van hebben pogen over te nemen. Dat creëert blinde vlekken omdat de helden van het verleden je niet altijd de antwoorden van de toekomst aanreiken. Een vraag als ‘ What would Jack Welsh do?’ helpt me niet altijd verder.
  3. De drijfkracht naar directe acties; iets direct gedaan krijgen. De focus op vandaag en de korte termijn; nooit op morgen en de langere termijn.
  4. De behoefte om anderen ‘op hun plaats te houden’. Daardoor onderschatten ze medewerkers en kunnen (of willen) ze vaak niet het potentieel daarvan aanboren.

Beter is deze te vervangen door de volgende vier karakteristieken:

  1. Vertrouw op de eigen innerlijke hulpbronnen die jij (en medewerkers) nu hebt (hebben) en vindt overtuigingen die je in de praktijk helpen complexe vraagstukken op te lossen.
  2. Ga op zoek naar andere mensen die willen leren en samen met je een vraagstuk willen oplossen en daarin/daarvan met elkaar leren.
  3. Verken/reflecteer op de vooronderstellingen onder de acties. Kloppen die? Zijn er andere denkbaar die tot nieuwe vragen leiden?
  4. Ga voor participatief leiderschap. Medewerkers kunnen co-leider zijn maar ook andere mensen buiten de afdeling.

Voor de toepassing van Action Learning in een organisatie mag daar nog het volgende aan worden toegevoegd.

  1. Toepassing van de aanbevelingen die voortvloeien uit een action learning project.
  2. Acceptatie van de aanbevelingen voor toekomstige toepassingen.
  3. Geen resultaatcases accepteren zonder voldoende bewijskracht en doelgerichtheid

Reflectie én actie
Aristoleles was de eerste die erkende dat experimentele verificatie een manier was om de intuïtie te toetsen. Daarmee kon worden uitgevonden of iets werkte of niet. Hij leerde je bovendien te balanceren tussen reflectie en actie. Leren (reflecteren op/de actie op verschillende wijze interpreteren) terwijl je doet. Dan ben je een reflectieve doener (reflectieve practitioner) of een doenende leerder. Reflectie kan plaatsvinden op de acties van gisteren én kan zich richten op de acties van morgen. Dat is een andere manier dan louter uit boeken leren.
Een leven zonder lerende reflectie gecombineerd met actie doet zichzelf tekort. Reflectie en meervoudig interpreteren poetst je eigen mentale ‘brilglazen’ op, leert je dieper te kijken en daardoor verantwoorder te handelen. De vooronderstelling daarbij is dat alle gedrag tussen mensen gerelateerd is aan elkaar. Als je samen meervoudig interpreteert op zoek naar nieuwe vragen die tot nieuwe acties leiden, ontstaat collectief én individueel leren. Zeker bij de aanpak van problemen, waarbij eigen vooronderstellingen en overtuigingen (ook religieus) ter discussie staan is het vinden vernieuwende/verrijkende vragen van bijzonder belang. Van belang is het volgende motto te beseffen: ‘Those unable to change themselves, cannot change what goes around them’.

Voor een ‘action learning’ opzet in je organisatie, zie de volgende leervideo: https://www.youtube.com/watch?v=ZtVG8kF8qf4

Max Herold
juni, 2018