Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Wat kan een kwaliteitsmanager richting 'werkvloer'.
Vrij vertaald uit het artikel ?kwaliteit levend maken en houden' van Cecile van Berkum en Nicole Thomas in SIGMA nr 3, juni 2004.

E?n kwaliteitsmanager heeft een sterke visie op de wijze waarop kwaliteitsverbetering op de werkvloer tot stand kan komen. Hij houdt de medewerkers een spiegel voor en doet ?niks anders' dan medewerkers confronteren met feiten oven hun eigen werkproces. Zelf legt hij dit uit als:"De belangrijkste interventies die ik toe pas zijn veel communiceren en confronteren. Daarbij moet je ook veel energie steken in het management."
Zijn aanpak is inhoudelijk gebaseerd op de ?doorbraakmethode' waarmee sprongsgewijze verbeteringen worden beoogd, kort cyclisch verbeteren en vooral zichtbaar maken wat het de pati?nt oplevert.

Kenmerken van de Doorbraakmethode zijn:
? Het gewenste eindresultaat (de ambitie) moet helder zijn.
? Er wordt een duidelijk onderscheid gemaakt tussen de
   verantwoordelijkheden van verschillende lagen:
   bestuurders, managers en uitvoerenden.
? De aanpak is gericht op concrete doelen en plannen in de praktijk:
   maatwerk.
? Verbeteringen vinden van onderop/ van binnenuit plaats,
   waardoor er draagvlak voor verbeteringen op de werkvloer is.
? Er vindt een stevige input plaats vanuit bestaande expertise
   (good practices).
? Voortgang (worden de ambities waargemaakt?) is meetbaar
   via een monitor.

De methode legt de focus bij kwaliteitsverbetering op een andere plek. De desbetreffende manager zegt hierover:"We focussen te veel op foutenreductie oftewel de procedurebenadereing (doe ik het volgens de afgesproken stappen?) maar we moeten juist focussen op schadevermindering of preventieverbetering. Dat is een resultaatbenadering zoals ?hoeveelheid beleefde pijn, toediening antibiotica, overmatige bloedtransfusies, aantal besmettingsgevallen, aantal keren uit bed vallen etc. Dit maakt medewerkers in een bepaald werkproces bewust van hun eigen handelen. De aandacht gaat dan niet uit naar het volgen van de procedures maar veel meer naar het effect van het eigen handelen.

Het vraag bijna een ?brainwash' - techniek om dat in de organisatie doorgevoerd te krijgen. De mentoren die worden opgeleid, kijken eerst naar de cijfers en zetten daar projecten op. We meten bijv. hoe vaak een deur van een OK open gaat tijdens een operatie (wij gaan naast de deur zitten tellen). Vervolgens doe ik niks anders dan de organisatie confronteren met deze cijfers.'
Deze aanpak richt zich dus niet op protocollen, maar op het zichtbaar maken van schade, om de preventie te verhogen, om zo het bewustzijn van de medewerkers zelf op dat gebied te vergroten'.

Een mentaliteits ?n vaardigheidskwestie.
Verbetering is niet alleen een mentaliteit, het is ook een vaardigheid. Als de mentaliteit en de vaardigheid samenkomen ontstaat.
Enkele doen dat via een ?andere' methode die ze Resultaatgericht Verbeteren noemen. Dat is een zeer praktische en laagdrempelige methode waarmee medewerkers zelf aan de slag kunnen gaan bij het verbeteren van de eigen werksituatie. Deze methode kan tijdens en cultuuromslag werken als een ?vliegwiel' Dit omdat het verbeteren wordt gekoppeld aan dingen waar je zelf ?pijn' van ondervindt en dus raakt aan een intrinsieke behoefte om verandering in de situatie aan te brengen.

De basis van de methode wordt gevormd door een eenvoudige, aan de Deming-cirkel (Plan-Do-Check-Action) ontleende, verbetercyclus van acht stappen die telkens in een tweetal weken worden doorlopen. Stapsgewijs leer je een verbetering realistisch en met gegarandeerd succes op te pakken. De nadruk ligt op het daadwerkelijk uitvoeren van je plan van aanpak., waardoor de succeservaring van een echte verbetering een goede aanzet geeft om aan de slag te blijven met verbeteren. Als je eenmaal het truckje door hebt, pas je het gemakkelijk zelf toe. Op deze manier wordt verbeteren iets van de medewerkers zelf.