Boek: Spiral Dynamics

Spiral Dynamics - Denkfundamenten ontsluierd

Follow Max Herold on Twitter

Virtueel ondernemen wat is dat? Sinds de publicatie van het boek van Malone en Davidow over virtuele organisaties begint het denken over organisaties in virtuele termen samen te gaan met veranderingen in gedrag en structuur van die organisaties en wijze van samenwerken met externen.
Het begrip 'virtueel' ontstond in de computerkunde aan het einde van de jaren vijftig. Grote mainframes waarop meerdere gebruikers tegelijkertijd konden werken, gaven de gebruikers afzonderlijk het gevoel dat zij alleen met die computer werkten. Zoiets als een charmante dame van lichte zeden die tegelijkertijd meerdere mannen bezighoudt en waarbij die mannen allemaal denken dat zij de enige ware voor haar zijn.
"Virtueel" begon na de jaren vijftig geleidelijk aan synoniem te staan voor interacties die los zijn gemaakt van tijd en plaats. Virtuele realiteit is dus een soort instant behoeftebevrediging onafhankelijk van tijd en plaats. Een bedrijf dat virtueel kan leveren, levert dus een produkt precies op maat zonder dat er tijd zit tussen de vraag van de klant en de levering door een bedrijf. Een voorbeeld is bijv. het gebruik van de draagbare telefoon. Je kunt gelijk bellen op het moment dat jij dat wenst. KPN biedt je een produkt dat "virtuele" trekken heeft. Virtueel ondernemen betekent daarom dat je er naar streeft een klant 'onmiddellijk' het produkt aan te bieden dat hij wenst en taylormade: precies volgens zijn wensen. Men zegt wel dat de toekomst is aan ondernemingen die uiterst snel een grote variatie aan produkten op de markt kunnen brengen. Snelheid en flexibiliteit zijn de sleutelwoorden. Nu is dat in sommige industrie?n vrij moeilijk. Denk maar eens aan de auto-industrie met zijn massaproduktie. Alhoewel de levertijden steeds korter worden en er steeds gemakkelijker aan persoonlijke wensen kan worden voldaan. Instant een auto leveren die precies is zoals de klant hem wil hebben is (nog?) niet mogelijk. 
Een virtueel bedrijf weet waar het goed in is, weet wat zijn kerncompetenties zijn. Iemand die weet waar hij goed in is, besteed klussen waar hij minder goed in is uit aan anderen die daar weer goed in zijn. Outsourcing wordt dat genoemd. Een manier dus om je zwakten te compenseren. Zo iemand bouwt een netwerk van werkzame relaties op. Iedereen is zelfstandig en toch functioneer je samen in een geheel: een netwerk(organisatie). Maar dat betekent ook een hele andere manier van omgaan met elkaar. Een dergelijk samenwerkingsverband kan alleen maar succesvol opereren als iedereen zich open opstelt tegenover de anderen in het netwerk. Je moet informatie durven te delen. Kortom zoals dat zo mooi heet, er dient een vertrouwensbasis te zijn. Een dergelijke openheid heeft tot gevolg dat je ook niet meer zo scherp grenzen kunt trekken tussen jou en de ander. Een ander heeft de mogelijkheid om in je keuken te kijken en jij kan dat bij de ander. Niet om elkaar vliegen af te vangen maar om elkaar te helpen en tot wederzijds voordeel gebruik te maken van elkaars sterke punten. Dit ten behoeve van de klant. Het is misschien nog net geen liefdesrelatie waar de grenzen van de energievelden tussen de deelnemers in de relatie vervagen en in elkaar overvloeien. Maar het gaat wel in die richting.
In een virtuele organisatie is een communicatiestructuur die mensen snel en gemakkelijk aan elkaar bindt, ongeacht waar ze zich bevinden. En iedereen heeft oog voor het totale transformatieproces om de klanten te bedienen.
Zo'n clubje is ook het grote voorbeeld van wat men "lean"-produktion noemt. Het feit dat je zelfstandig bent, maakt veel overhead, vele staforganen, overbodig. Je bent slank en wendbaar en dat is nu net 'lean production'. Neem eens Videoland, een organisatie die aan de weg timmert. Videotheekhouders bij Videoland zijn allemaal zelfstandige ondernemers. Ze zorgen zelf voor hun administratie, personeelszaken etc. De centrale afdeling van Videoland doet een beperkt aantal dingen zoals het aanleveren van marktinformatie en het uitdenken van de nieuwe strategie. Kortom we praten over een grote (netwerk)organisatie.
Het is leuk om te vermelden dat de videomarkt verschuift van het verhuren van films naar het verkopen ervan. Videoland is, en dat weten de meesten niet, onderdeel van Philips. Videoland kun je zien als een nieuw dealernetwerk voor Philips om straks zijn software (CD-ROM) op de markt te brengen. Video en software gaan over een aantal jaren hand in hand. Wat ook goed is voor de aangesloten ondernemers die de laatste technische produktsnufjes krijgen. Daarnaast proberen deze ondernemers natuurlijk ook zelf dingen om hun omzet te verhogen.
Alhoewel het bij een organisatie als Videoland minder speelt, is er een grote valkuil als je een dergelijk netwerk zelf aan het bouwen bent: afgunst. De vrees van de ene dat de andere een dubbeltje meer verdient. Bijvoorbeeld bij netwerken waar een aantal leveranciers gaan samenwerken teneinde een project te realiseren. Daarom zal degene die zijn netwerk uitbouwt zijn contacten zorgvuldig dienen te selecteren op betrouwbaarheid, integriteit en vaardigheid.

De NLP-kant van virtuele bedrijven: een kleine metamodeltoepassing (denominaliseren).
Virtuele bedrijven stellen virtuele vragen. Maar wat is nu een virtuele vraag? De virtuele vraag is te vergelijken met een identiteitsomschrijving in vragende zin. De virtuele vraag is, zoals in het begin van dit boek beschreven, daarbij ook een expressie van de corecompetence. Een leraar kan bijv. de vraag hebben:"Hoe draag ik het over?". Door de vraag met "hoe" te beginnen giet je de corecompetence in een procesvorm. Het stellen van de vraag houdt de organisatie bijna in een staat van voortdurende denominalisatie: een voortdurende "processtate". De virtuele vraag maakt je creatief. Als mijn identiteit bijv. is:"Ik vervoer kapstokken", dan biedt een virtuele vraag nieuwe openingen:"Hoe vervoer ik kapstokken?. Een dergelijke vraag maakt ook dat je blijft werken aan het veranderen en up to date houden van je corecompetence. De vraag geeft ook inzicht in welke aanvullende competences nodig zijn. Je kunt dan weer de hulp inroepen van anderen of, als de gewenste competence z??r dicht tegen je eigen corecompetence aanligt, hem jezelf eigen maken. De focus blijft dus gericht op vaardigheden. Bovendien kan een dergelijke vraag tot de ontwikkeling van nieuwe produkten leiden vanuit de optiek van de corecompetence. Aansluitend bij het bovenstaande voorbeeld: vervoeren kun je immers op meer dan een manier doen. Met de auto, vliegtuig etc.